Kopf aus dem Sand. Das ist Ihr Job.
Drei Tage Zukunft Personal in Köln, viele Gespräche, eine unbequeme Bilanz: Konfliktvermeidung in der Führung ist längst zum Normalfall geworden. Sie kostet mehr, als in irgendeinem Report auftaucht.
Ich habe drei Tage an einem Messestand gestanden und mit Menschen über Konflikte gesprochen. Personalleiterinnen, Geschäftsführer, Teamleiter, ein paar Auszubildende. Manche kamen mit einer konkreten Frage. Die meisten kamen, weil das Thema sie irgendwo drückt.
Eine Beobachtung zog sich durch fast jedes dieser Gespräche. Die Menschen sind dünnhäutiger geworden. Verwundbarer. Schneller an der Grenze. Was vor zehn Jahren eine unangenehme Bemerkung im Meeting war, ist heute ein Vorfall, über den zwei Wochen später noch geredet wird.
Man könnte meinen, das sei gut für jemanden wie mich.
Pustekuchen.
Wer vermeidet, vermeidet auch den Hilferuf
Die verbreitete Reaktion auf diese Dünnhäutigkeit ist nämlich nicht, sich Unterstützung zu holen. Sie lautet: vermeiden. Abwarten. Den Kopf in den Sand, in der stillen Hoffnung, dass sich die Sache von allein erledigt.
Als Schutzschild gegen Schmerz funktioniert das erstaunlich gut. Für ungefähr vier Wochen.
Der Haken daran ist, dass Vermeidung keine Ausnahmen macht. Wer den Kopf im Sand hat, wählt keine Nummer. Er ruft keinen Berater an. Er spricht das Thema in der Führungsrunde nicht an. Er schreibt der Kollegin keine Mail. Deshalb ist Vermeidung auch kein Teilzeitjob, den man abends ablegt. Sie läuft durch, und sie kostet mehr Kraft als das Gespräch, vor dem man sich drückt.
Konfliktvermeidung in der Führung ist eine Entscheidung
Bei Angestellten kann ich das Wegducken nachvollziehen. Wer wenig Einfluss hat und im Zweifel den Kürzeren zieht, hält den Kopf unten. Das ist keine Charakterschwäche, sondern eine vernünftige Kalkulation.
Bei Ihnen nicht.
Sie haben den Einfluss. Sie haben die Position. Sie haben das Mandat, ein Gespräch anzusetzen, ohne jemanden um Erlaubnis zu fragen. Wenn Sie es trotzdem nicht tun, ist das keine Schutzreaktion mehr. Dann ist es eine Entscheidung, und zwar eine, für die andere bezahlen.
Der eine Hebel, den Sie tatsächlich haben
Auf Messen höre ich viel über äußere Bedingungen. Den Markt. Den Fachkräftemangel. Die Regulierung. Den Kunden, der seit achtzehn Monaten jedes Jahr fünf Prozent weniger zahlen will.
Alles richtig. Alles außerhalb Ihres Zugriffs.
An einer einzigen Stellschraube können Sie sofort drehen, ohne Budgetfreigabe und ohne Abstimmungsrunde: daran, wie in Ihrem Haus miteinander geredet wird. Ausgerechnet dort passiert am wenigsten.
Das ist der Punkt, an dem ich unangenehm werde.
Was in der Zwischenzeit kaputtgeht
Sie merken es nicht, weil nichts knallt. Genau darin liegt das Problem. Konflikte in Unternehmen eskalieren leise, und die Rechnung kommt zeitversetzt.
Erst hört der Vertrieb auf, mit der Entwicklung zu reden, und schreibt stattdessen Tickets. Dann meldet sich die Bereichsleiterin nur noch in CC. Irgendwann wandern Entscheidungen drei Ebenen hoch, die früher zwei Türen weiter geklärt waren. Niemand kann sagen, wann das angefangen hat.
Dazwischen passiert Folgendes, und keine einzige dieser Positionen taucht in Ihrem Reporting auf.
Ihre beste Mitarbeiterin hört auf, Vorschläge zu machen, weil der letzte im Sand verlief. Wissen wandert nicht mehr über Abteilungsgrenzen, weil man sich die Auseinandersetzung spart. Zwei Leute sammeln seit Monaten Rabattmarken übereinander, und wenn das Heft voll ist, kündigt einer von beiden. Nicht wegen des Gehalts, sondern wegen eines Gesprächs, das nie stattgefunden hat.
Was Sie dann in der Hand halten, ist eine Nachbesetzung, eine Einarbeitung und ein Team, das sehr genau beobachtet hat, wie Sie mit der Sache umgegangen sind. Nämlich gar nicht.
Wer nur das Löwenzahnblatt aus der Terrassenfuge zieht und die Wurzel stehen lässt, züchtet den nächsten Konflikt. Er wächst dann eben woanders.
In diesem Video berichte ich von einem konkreten Beispiel der Krisenkommunikation:
Kein Spaßthema, kein Luxus, nichts für die Pressestelle
Ich erlebe drei Arten, dieses Thema kleinzuhalten. Alle drei sind teuer.
Die erste: Man behandelt es als Wohlfühlthema. Etwas für gute Zeiten, für den Betriebsausflug, für den Workshop im Herbst, falls die Auftragslage es hergibt. Falsch herum gedacht. In guten Zeiten trägt sich eine schlechte Streitkultur selbst, weil genug Polster da ist. In schlechten Zeiten entscheidet sie darüber, ob Ihr Laden noch handlungsfähig bleibt.
Die zweite: Man hält es für Luxus. Für etwas, das sich große Häuser mit eigener Personalentwicklung leisten. Dabei kostet der erste Schritt dreißig Minuten und keinen Euro. Was Geld kostet, ist die Variante, bei der ich vier Monate später gerufen werde.
Die dritte, und die ärgert mich am meisten: Man schiebt es in die Kommunikationsabteilung. Interne Kommunikation wird dann zu einem Newsletter mit Geburtstagen und einem Leitbild, das laminiert in der Teeküche hängt. Solange es dort hängt, muss niemand es leben. Diesen Satz habe ich auf der Messe fast wörtlich zweimal gehört.
Kommunikation in Ihrem Haus ist kein Produkt der Pressestelle. Sie ist das Betriebssystem, auf dem alles andere läuft. Stürzt es ab, hilft Ihnen die schönste Hochglanzbroschüre nicht weiter.
Schlecht geführte interne Kommunikation ist keine Geschmacksfrage. Sie ist fahrlässig.
Handeln Sie. Diese Woche.
Ich mag den Teil nicht, in dem Ratgeber zum Aufbruch blasen. Deshalb ganz nüchtern, was Sie in den nächsten Tagen tun können.
- Schreiben Sie auf, welches Gespräch Sie gerade vor sich herschieben. Sie wissen sofort, welches gemeint ist. Genau das ist der Punkt.
- Setzen Sie einen Termin dafür an. Mit Datum, nicht mit „demnächst“. Ein Termin ohne Datum ist eine Absichtserklärung, und die kostet Sie jeden Montag zehn Minuten Grübeln.
- Bereiten Sie den ersten Satz vor. Nicht das ganze Gespräch, nur den Einstieg. Vier Takte, zehn Sekunden, aufgeschrieben und laut gelesen. Danach schweigen Sie und halten es aus. Die Stille ist nur für Sie unangenehm, nicht für Ihr Gegenüber.
Das ist alles. Kein Projekt, kein Budget, keine Freigabe. Wie gut Sie in solchen Gesprächen aktuell aufgestellt sind, zeigt Ihnen in zehn Minuten der ChillScore Snapshot. Wer tiefer einsteigen will, findet das ganze System hier für Inhaber und Führungskräfte.
Wenn es bei Ihnen größer ist als ein einzelnes Gespräch
Nach dieser Messe habe ich ein Set zur Krisenkommunikation zusammengestellt. Keine Theorie, sondern die Schritte, die tragen, wenn es bereits brennt. Eine Nachricht genügt.
Sollten Sie es ohne mich hinbekommen: umso besser. Mein Ziel ist ohnehin, dass Sie mich nicht brauchen.
Geschrieben nach drei Tagen auf der Zukunft Personal Europe in Köln, September 2026.
